轉制院團的演藝產品生產(于平)

　　1  國有文藝院團轉企改制的艱辛歷程

　　轉制院團，指的是轉企改制的國有文藝院團。自2003年6月中央在京召開“文化體制改革試點工作會議”，到2013年6月由文化部等9部委頒發《關于支持轉企改制國有文藝院團改革發展的指導意見》，國有文藝院團改革取得了“轉企改制”這一重要的階段性成果。有中央領導同志認為，這個自黨的十六大以來的10年，對于文化改革發展而言，是帶有里程碑意義的10年。在我看來，國有文藝院團的“轉企改制”無疑是這個“里程碑意義”的重要構成。“里程碑”的意義，一方面在于它是既往歷程的制高點，一方面更在于它是未來行程的高起點。立足高起點，應當有更開闊的視野，也應當有更高遠的目標，還應當有更強勁的動力；如果沒有這樣的心理準備和工作謀劃，“高起點”會令我們產生如履薄冰、如臨深淵的驚悚與恐慌。

　　10年前啟程的“文化體制改革試點”，其基本內涵是“宣傳、文化體制改革”，對象涉及宣傳、文化兩大類別5個層次。在文化類別的3個層次中，單列了“文藝創作演出單位”這一層次，使其介于公益性事業單位和經營性企業單位之間。用當時的話來說，這一層次包括兩個部分，即“由國家扶持的重點院團”和“可以逐步轉制為企業的一般院團”。具體些說，“重點院團”是不必“轉制為企業”的。但何謂“重點院團”呢？用時任文化部部長孫家正的話來說：“重點院團的確定，應當根據藝術品種、藝術水準、布局結構、民族特色等多種因素，由地方黨委、政府統籌考慮。”在“體制改革試點”中留出“確定重點院團”這一空間，其實是黨和政府對具有重要文化價值的演藝產品及其生產加以保護、扶持的舉措。面對這一預留空間，許多國有文藝院團都在發掘、強調自身的某種“因素”以期待躋身“重點”行列，而這種較為普遍存在且又不切實際的想法，成為國有文藝院團在相當一個時期內“轉企改制”的觀念障礙。

　　后來的結局如國有文藝院團所熟悉的，是按照“五個一批”的“區別對待”進行了體制改革。所謂“五個一批”，指的是按照現代企業制度、法人治理的“轉企一批”；以資本為紐帶實現兼并、重組的“整合一批”；對不具備創演、入市條件的“撤銷一批”；對瀕危、稀有的重要文化遺產“劃轉一批”；對體現高端技術的演藝品種“保留一批”。在“五個一批”中，除“撤銷”的一批外，“劃轉”和“保留”的是維持事業單位的體制，真正“轉企改制”是“轉企”與“整合”這兩批。事實上，當下“整合”的這一批主要是“同城同類”的國有文藝院團，并非“以資本為紐帶”的兼并、重組；而“轉企”的一批離“現代企業制度”還有相當的差距。在國有院團的改革發展中，我們常聽到“事業單位也要實現企業化經營、管理”的要求；但事實上，我們許多已然轉企改制的國有文藝院團，本質上依然是“企業單位的事業化管理”。這主要體現在文藝院團的干部任免方式及其管理部門的內設構成上。

　　文化部等9部委頒發的“指導意見”顯然注意到這一點，因此從一“扶持”兩“建設”三個方面來加以指導。也即落實和強化對轉制院團的政策扶持，促進轉制院團自我發展能力建設和加強轉制院團改革發展支撐體系建設。相對于“政策扶持”而言，我以為轉制院團更應該關注“自我發展能力建設”和“支撐體系建設”，只是“自我發展能力”作為主觀能動性更是我們要下大力氣之處。根據“指導意見”，“自我發展能力建設”的重中之重是“增強內生動力”。這是轉制院團自我發展能力的驅動力量，是其作為市場主體主觀能動性和發展自覺性的集中體現。轉制院團增強內生動力，包括產品生產營銷和企業經營管理兩個層面：產品生產營銷層面需要提升創新、營銷、資本運作和知識產權經營4種能力；企業經營管理層面一是要實行市場化、企業化的經營者選用機制，二是要形成符合現代企業制度要求、體現文化企業特點的資產組織形式和經營管理模式。

　　2  深化文化體制改革的新目標和新舉措

　　幾乎在“指導意見”頒發的同時，劉云山同志在北京調研文化體制改革工作后做了一個重要講話。云山同志的講話由4個部分組成：一是文化改革發展進入新階段；二是文化體制改革要有新觀念；三是文化體制改革要有新目標；四是文化體制改革要有新舉措。“講話”通篇貫穿著“創新”精神。在“新階段”的命題下，云山同志指出：“實現‘兩個一百年’的奮斗目標，實現中華民族偉大復興中國夢，對文化改革發展提出了新的更高要求。”這個“新的更高要求”，聚焦于文化發展方式的轉變。云山同志認為“文化也有一個加快發展方式轉變的問題”，這意味著要從數量擴張向質量提升轉變。為此要下大力氣解決資源整合不力、結構優化不足、科技含量不高等制約文化轉型發展的關鍵性難題。

　　就我們轉制院團而言，與新觀念、新目標相比，我們或許更關心文化體制改革的新舉措。云山同志指出的“新舉措”包括4個方面：一是體制機制創新；二是內容業態發展；三是傳播能力建設；四是改革法規保障。很顯然，這其中的“內容業態發展”可以說是轉制院團演藝產品的“核心關注”所在。對此，云山同志強調的是：“要實現文化創新驅動戰略，促進文化產業與科技、旅游、體育、信息產業的深度融合，大力推進內容創新、形式創新和業態創新，以創新促繁榮、促發展。”云山同志還特別申說：“文化是最需要創新的領域，創新是文化發展的內在需要。”

　　在劉云山同志的這個重要講話中，“新目標”的5個方面有兩個與我們轉制院團密切相關：一個是在轉企改制基礎上增強文化市場主體競爭力，一個是在規范秩序基礎上建立文化市場體系。轉制院團作為文化市場主體，它的新目標“重點要放在建立和完善現代企業制度上，放在加快股份制改造、完善法人治理結構上；要進一步優化企業資本結構和組織形式，使企業真正適應市場競爭的需要，在競爭中發展壯大”。與之相關，文化市場體系作為轉制院團的生存境遇與發展空間，其新目標“要著力在培育文化要素市場上下功夫，在發展現代流通組織、流通形式上下功夫；要構建統一開放競爭有序的現代文化市場體系，更好地發揮市場在文化資源配置中的積極作用”。

　　3  圍繞“兩個面向”實現“兩個多出”

　　轉制院團作為一類獨立的文化市場主體，當然知道自己必須置身于一定的文化市場體系中。既往的國有文藝院團，其實也總在生產演藝產品，有些院團甚至年年都推新產品，也不乏雖演出場次不多但產品獎項很高的狀況。在許多情況下，我們總是自認為產品不錯，卻發現鮮有觀眾為之埋單，因而“有觀眾無市場”成為不思改變、自我安慰的口頭禪，也從心底里期盼著“文化搭臺、經濟唱戲”的機遇——我們其實深知這一說法的本質是“經濟搭臺、文化唱戲”。這其實反映出市場主體與市場體系須臾不可分的“魚水關系”。轉制院團之所以需要“轉制”，本質上在于圍繞面向群眾、面向市場來進行演藝產品生產的體制、機制創新，在于逐步建立有利于調動演藝工作者積極性、多出精品多出人才的管理體制和運行機制。“兩個面向”和“兩個多出”的問題落實到演藝產品生產中，實際上就是如何生產出有效益的演藝產品以及如何有效率地組織演藝產品生產的問題。

　　經過30多年改革開放的實踐，我們國有文藝院團的生產力得到了很大的解放，產生了在數量上和質量上都令世界為之矚目的精品和人才。這些精品和人才一方面構成了社會主義文藝演出繁榮昌盛的絢麗景觀，一方面又由于沒有真正進入社會文化消費的“大循環”，難以產出“兩個效益”相統一并具有市場影響力的品牌。也就是說，在演藝產品生產方面，我們缺少著眼于廣大群眾文化消費需求而組織生產的意識，大量精品和人才因無法實現其商品價值而成為文化資源閑置的一部分。其結果，一方面是演藝產品的社會效益因閑置而無法實現，另一方面是演藝團體的生產和擴大再生產不能持續進行。這都在相當大的程度上束縛了我們的演藝生產力。正因為“兩個效益”的無法實現不是受限于我們的生產能力而是取決于產品的市場取向，那轉制院團亟待正視的問題應是圍繞“兩個面向”(群眾與市場)來組織演藝產品生產。